૩૪. નિર્ણયશક્તિ જ મહાશક્તિ!

34. Decision-making is the Superpower!

નાની નાની બાબતોમાં પણ યોગ્ય નિર્ણય લેવો એ ખુદ શક્તિ બની જાય છે.

સિકંદર એના જીવનકાળ દરમિયાન અનેક લડાઈઓ લડયો. લડાઈ લડવી એટલે માત્ર શસ્ત્રો ચલાવવાં અને દુશ્મનના સૈનિકોનો ખાત્મો બોલાવવો એવું નથી. લડાઈ લડવા માટે અનેક બાબતો વિચારવી પડે છે અને ધ્યાનમાં રાખવી પડે છે. વિવિધ બાબતોનાં લેખાંજોખાં તપાસવા પડે છે. અનેક હકીકતો એકઠી કરીને એમનું પૃથક્કરણ કરવું પડે છે તથા પોતાની શક્તિઓ અને મર્યાદાઓના સંદર્ભમાં એની મૂલવણી કરવી પડે છે. તમામ પ્રક્રિયા જેટલી સમેસૂતર પાર ઊતરે એટલી સફળતા વધુ નિશ્ચિત થાય છે. મુશ્કેલી હોય છે કે કોઈપણ મોટો નિર્ણય લેતી વખતે માહિતી અને હકીકતોની ભરમાર સામે આવતી હોવાથી ક્યાંક એનો અર્થબોધ તારવવામાં અને ક્યાંય એવી બાબતોનું અર્થઘટન કરવામાં થાપ ખવાય જતી હોય છે. આવી એકાદ નાનકડી થાપ પણ સફળતાના માર્ગમાં અવરોધ રૂપ બની જતી હોય છે અને સફળતાની બાજીને નિષ્ફળતામાં પલટી નાખતી હોય છે.

       આપણું જીવન પણ અનેક અનિશ્ચિતતાઓથી ભરેલું છે. ડગલે ને પગલે નિર્ણયો કરવાના આવે છે. આવા નિર્ણયોની યથાર્થતા પર આપણી સફળતાનો ઘણો આધાર રહેતો હોય છે. સામાન્ય રીતે આપણી નિર્ણયો લેવાની બે પધ્ધતિઓ જોવા મળે છે. પહેલી પધ્ધતિ ખૂબ વ્યાપક છે. મોટા ભાગના માણસો જે ક્ષણે જેવી પરિસ્થિતિ આવી પડે ક્ષણે લાંબો વિચાર કર્યા વિના નિર્ણય લઈ લેતા હોય છે. રીતે નિર્ણયો લેવામાં સૌથી મોટી સમસ્યા ઉભી થાય છે કે ડગલે ને પગલે આશંકાઓ જાગે છે અને આખીય વાતનો અમલ એકસૂત્રે થતો નથી. બીજા પ્રકારના લોકો કોઈપણ નિર્ણય લેતાં પહેલાં પૂરતી માનસિક કવાયત કરે છે. તેઓ તમામ પાસાં, હકીકતો, આનુષંગિક બાબતો તથા સંભવિત પરિણામોનો પણ વિચાર કરે છે. ક્યારેક લાગતી વળગતી વ્યક્તિઓના સલાહસૂચનો અને અભિપ્રાયો પણ મેળવે છે. પછી નિર્ણય લે છે. બેની વચ્ચે એક એવો વર્ગ પણ જોવા મળે છે, જે ભાગ્યે નિર્ણય લે છે. આવી વ્યક્તિઓનો એક મંત્ર હોય છે. “પડશે એવા દેવાશે.” આને કારણે તેઓ ચોક્કસ ધ્યેય બાંધી શકતા નથી. એમને સફળતા મળે તોય તે એકધારી કે આકસ્મિક હોય છે. આવા માણસો ઘણી વાર નિષ્ફળતાને ખમી શકતા નથી અને ભાંગી પડે છે. ખૂબ વિચારીને નિર્ણયો લેનારને કદાચ નિષ્ફળતા મળે તો ખમવાની એની તૈયારી હોય છે, કારણકે નિષ્ફળતા એના માટે આકસ્મિક કે અણધારી ઘટના હોતી નથી. ખરી વાત છે કે વગર વિચાર્યે નિર્ણય લેનારની સફળતા કરતાં વિચારીને નિર્ણય લેનારની  નિષ્ફળતા વધુ સારી હોય છે. આવી વ્યક્તિ માટે નિષ્ફળતા પણ સફળતાનું પગથિયું બની જાય છે.

      નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા કદી આડેધડ કે ઊભડક હોઈ શકે નહિ. એક વાત પણ સમજી લેવા જેવી છે કે વિચારીને લેવાયેલા નિર્ણયો પણ હંમેશાં સાચા નીવડે એવું બનતું નથી. દરેક વ્યક્તિ હંમેશ માટે સાચા નિર્ણયો લેશે એવું કહી શકાય નહિ, પરંતુ નિર્ણયો સમજી વિચારીને તથા વૈજ્ઞાનિક પધ્ધતિએ લેવાયા હોય તો ઘણા બધા અવરોધો આપમેળે પાર થઈ જતા હોય છે. મનોવૈજ્ઞાનિઓએ સફળ થવા ઇચ્છનારા વ્યક્તિ માટે વૈજ્ઞાનિક નિર્ણયપ્રક્રિયા વિષે ઘણું ખેડાણ ર્યું છે. બધી વિગતોમાં ઊતરીએ તો પણ માટેની પ્રમાણમાં સરળ એવી ચાવીઓ પર ધ્યાન આપવા જેવું છે. જીવનમાં ડગલે ને પગલે નિર્ણયો લેવાના આવે છે. ક્યારેક બે વિકલ્પો અથવા અનેક વિકલ્પોમાંથી એકની પસંદગી કરવાની હોય છે. આવે વખતે માનસિક રમતોમાં સરકી જવાને બદલે સ્વસ્થ પ્રક્રિયાને અનુસરવાથી વધુ લાભ થાય છે. વિચારીને નિર્ણયો લેતી વખતે પણ કેટલીક બાબતો ધ્યાનમાં રાખવી પડે છે. ઉદાહરણ તરીકે કોઈ પણ નિર્ણય લેતી વખતે આપણે એને લગતી માહિતી એકત્ર કરીએ ત્યારે ખાસ ધ્યાનમાં રાખવા જેવું છે કે ઘણીવાર આપણને મળતી માહિતીનો ક્રમ પણ આપણા નિર્ણય પર બિનજરૂરી અસર કરતો હોય છે. અમેરિકાની ઓહાયો સ્ટેટ યુનિવર્સિટીના મનોવૈજ્ઞાની રિચાર્ડ પેટટીએ અદાલતી નિર્ણયો આપનાર જ્યુરીની કામગીરી તપાસતો એક વ્યાપક અભ્યાસ હાથ ધર્યો હતો. જ્યુરીનો નિર્ણય સ્વાભાવિક રીતે કોઈક વ્યક્તિ માટે જીવનમરણનો પ્રશ્ન બની જતો હોય છે. રિચાર્ડ પેટટીએ પોતાના અભ્યાસમાંથી તારવ્યું કે જ્યુરીના મોટા ભાગના નિર્ણયો એમની સમક્ષ શરૂઆતમાં અને અંતમાં કરવામાં આવેલી રજૂઆતો પર સવિશેષ આધારિત હતા. એનો અર્થ કે સુનાવણી દરમ્યાન વચ્ચેના ગાળામાં થયેલી જૂઆતો અને દલીલો પાછળ ધકેલાઇ ગઇ હતી. રિચાર્ડ પેટટી સૂચવે છે કે ઘણી વાર કોઈક બાબતની તરફેણમાં કે વિરુદ્ધમાં કરાતી દલીલો અને રજૂઆતોની સંખ્યા પણ આખરી નિર્ણય પર બિનજરૂરી અસર  કરતી હોય છે.

       એવી જ રીતે શિકાગો યુનિવર્સિટીના બીજા એક મનોવિજ્ઞાની રોબિન હોગાર્થની વાત પણ ધ્યાનમાં લેવા જેવી છે. તેઓ કહે છે કે મોટા ભાગે આંકડાકીય રજૂઆત પણ આપણા નિર્ણય પર અસર કરતી હોય છે. મોટરકારના એક સેલ્સમેનનો એમણે દાખલો આપ્યો છે. આ સેલ્સમેન કાર વેચતી વખતે ગ્રાહકને સમજ આપતાં કહેતો હતો કે કારમાં જે સ્ટિરિયો-સિસ્ટમ ફીટ કરેલી છે એનાથી માત્ર ૩૦૦ ડોલર જેટલી કિંમત વધે છે. આ સેલ્સમેનને એવો અનુભવ થયો કે મોટા ભાગના ગ્રાહકો સ્ટીરિયો સિસ્ટમ કાઢી નાખીને ૩૦૦ ડોલર કાપી આપવાનું કહેતા હતા. થોડા સમય પછી આ સેલ્સમેને પોતાની રજૂઆત બદલી. એણે કહેવા માંડયું કે કારમાં ફીટ કરેલી અફલાતૂન સ્ટિરિયો સિસ્ટમ માટે તમે કારની કિંમતના બે ટકાથી પણ ઓછા ચૂકવો છો. પાછળથી સ્ટિરિયો સિસ્ટમ નખાવવા જશો તો તમારે ૩૦૦ ડોલર કે એથી વધુ પણ ચૂકવવાના આવશે. પરિણામ એ આવ્યું કે હવે ભાગ્યે જ કોઇક ગ્રાહક આ સિસ્ટમ કાઢી નાખવાનું કરતો હતો. આમ આંકડાઓમાં ગેરમાર્ગે દોરવાની ગજબની શક્તિ છે.

Credit: https://www.pcg-services.com નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા માનીએ એટલી સહેલી નથી.

       યોગ્ય નિર્ણય માટે જરૂરી એવી બાબતોની હવે થોડી વિગતે વાત કરવા જેવી છે.

(૧) સમસ્યાને શબ્દબધ્ધ કરવી: Articulate the Problems

આ સિધ્ધાંત મૂળ તો સંશોધન માટે છે. ઘણી વાર આપણે સમસ્યાથી પરિચિત હોવા છતાં આખી સમસ્યા વિષે સ્પષ્ટ હોતા નથી. પરંતુ જો સમસ્યાને શબ્દબધ્ધ કરવાનો પ્રયત્ન કરીએ તો સમસ્યા આપોઆપ સ્પષ્ટ થઈ જાય છે અને આપણને ચોક્કસ દિશા સૂઝે છે. ક્યારેક સમસ્યાને શબ્દબધ્ધ કરતાં જ આપણને ખ્યાલ આવે છે કે આપણે કેટલીક બિનજરૂરી બાબતોને પણ નકામું મહત્વ આપી દીધું છે. ઘણી વખત આવી બાબતો સમસ્યાના ઉકેલમાં બાધારૂપ બનતી હોય છે. એટલે સમસ્યાને શબ્દબધ્ધ કરવાથી આવી બાધા ટાળી શકાય છે.

       એડવર્ડ રૂસો અને પોલ શૂમેકરે લખેલા નિર્ણયપ્રક્રિયાનાં જોખમોપુસ્તકમાં આપેલું એક ઉદાહરણ અહીં જોવા જેવું છે. તેઓ કહે છે કે બિઝનેસ મેનેજમેન્ટના વિદ્યાર્થીઓના એક જૂથને કહેવામાં આવ્યું કે એક મોટું કોર્પોરેટર ગૃહ એના નવા ઉત્પાદન માટે વેચાણની વ્યૂહરચના ઘડી રહ્યું છે, જેમાં એને ૭૦ટકા સફળતાની શક્યતા દેખાય છે. તમે જવાબદારી ઉપાડવા તૈયાર છો? જવાબમાં મોટા ભાગના વિદ્યાર્થીઓએ હા પાડી. બિઝનેસ મેનેજમેન્ટના વિદ્યાર્થીઓના બીજા એક સમકક્ષ જૂથને એમ કહેવામાં આવ્યું કે કંપનીને પોતાની નવી વ્યૂહરચનામાં ૩૦ ટકા નિષ્ફળતાની શક્યતા દેખાય છે. તમે જવાબદારી ઉપાડવા તૈયાર છો? જવાબમાં મોટા ભાગના વિદ્યાર્થીઓએ નન્નો ભણ્યો!

(૨)   પૂરતા ગૃહકાર્યની જરૂરિયાત:  Need of Adequate Homework

કોઈ પણ નિર્ણય લેતી વખતે માત્ર આનુષંગિક માહિતી મેળવવી એ પૂરતું નથી. માહિતી મેળવી લીધા પછી નિરાંતે બેસીને એની ચકાસણી પણ કરી લેવી જોઈએ. મનોવિજ્ઞાનીઓ કહે છે કે જેટલો મોટો નિર્ણય એટલું વધારે ગૃહકાર્ય કરવું જોઈએ. ઉદાહરણ તરીકે મકાન ખરીદવાનો નિર્ણય કરવાનો છે. મકાન જોયું અને ગમ્યું પણ ખરું. પરંતુ એટલા માત્રથી મકાન ખરીદી લેવાય નહિ. પડોશીઓ કોણ છે અને કેવા છે, એમને અહીં રહેતાં રહેતાં કેવા કેવા અનુભવો થયાં છે, બસસેવા, ટ્રેન, સ્કૂલ, હૉસ્પિટલ, બજાર વગેરે અહીં સરળતાથી ઉપલબ્ધ છે કે નહિ, આ વિસ્તારમાં મિલકતોના ભાવો વધે છે કે નહીં વગેરે બાબતો ગૃહકાર્યનો ભાગ બને છે. માત્ર ઉપલબ્ધ માહિતીના આધારે ત્વરિત નિર્ણય પર આવી જવામાં જોખમ રહેલું હોય છે. ઘણી વાર આપણું માનસ એવી રીતે કામ કરતું હોય છે કે આપણે નિર્ણય બદલવો પડશે એવા ભયથી આપણે ઉપલબ્ધ માહિતીનું પૃથક્કરણ કરવાનું ટાળી દઈએ છીએ.

(૩)   વિકલ્પોની વિચારણા: Thinking of Alternatives

ઘણીવાર આપણને એવું લાગે છે કે આપણે લીધેલો નિર્ણય સર્વથા યોગ્ય છે અને આ સિવાય બીજો કોઈ વિકલ્પ જ નથી. પરંતુ સાચી વાત એ છે કે લગભગ દરેક નિર્ણયમાં વિકલ્પને અવકાશ હોય છે. એવું પણ બને છે કે આપણને ઝટ ન દેખાતો વિકલ્પ વધુ લાભદાયી હોય. આથી જ આવે વખતે ત્વરિત નિર્ણય લેવાને બદલે આપણી કલ્પનાશક્તિને રમતી મૂકી દેવી જોઈએ. દિમાગનાં બારી-બારણા બંધ કરી દેવાથી કદી વિકલ્પ સૂઝતો નથી. ક્યારેક થોડોક પ્રયાસ કરવાથી એકથી વધુ વિકલ્પો મળી આવે છે અને આપણા માટે બહેતર પસંદગીનો અવકાશ પણ ઊભો થાય છે.

(૪)   સ્ફૂરણાને સાંભળવી: Listening to Insights

કેટલીક વાર એવું બને છે કે કોઈ કારણ કે તર્ક વિના જ આપણું મન આપણા નિર્ણય સાથે સંમત નથી થતું અને વિરોધી લાગણી થાય છે. આવી સ્ફૂરણા કે અંતઃપ્રેરણા પાછળ કોઈ વાર કોઈ દેખીતો તર્ક મળતો નથી. પરંતુ મન માનવા તૈયાર થતું નથી. મનોવિજ્ઞાનીઓ એવો મત ધરાવે છે કે ઘણી વાર સ્પષ્ટ રીતે તર્ક દેખાતો નહિ હોવા છતાં અજ્ઞાત મન પાસે આવો વિરોધ દર્શાવવા માટે કારણ હોય છે. આથી સ્ફૂરણાને એકદમ નકારી કાઢવી જોઈએ નહિ. ટેક્સાસ યુનિવર્સિટીના સંશોધક વેસ્ટન એગોરે  ૩,૫૦૦ જેટલા ઉચ્ચ અધિકારીઓની મુલાકાત લઇને એક અભ્યાસ કર્યો હતો. એગોરના કહેવા મુજબ આમાં સૌથી સફળ અધિકારીઓ પોતાની અંતઃપ્રેરણા પર સૌથી વધુ ભરોસો રાખનારા હતા. અલબત્ત, તેઓ મનની વાતને હકીકતોની સામે રાખીને તપાસી લેવાનું વલણ અપનાવતા હતા. આથી જ એગોર કહે છે કે આવે વખતે પ્રેરણા અને પૂર્વગૃહ વચ્ચેનો તફાવત સ્પષ્ટ કરી લેવો જોઈએ.

(૫) ટુકડે ટુકડે અમલ અને પરિવર્તનની તૈયારી: Step by step Execution and Readiness to change

એક વાર નિર્ણય લઈ લીધા પછી શ્રેષ્ઠ પરિણામ માટે આખી વાતને જુદા જુદા તબક્કાઓમાં વહેંચી દેવી જોઈએ. આમ કરવાથી દરેક તબક્કે મૂલ્યાંકનની તક રહે છે અને જરૂરી લાગે ત્યાં કાર્યપધ્ધતિમાં પરિવર્તન પણ લાવી શકાય છે. આમ કરવાથી ઘણી વાર મોટું નુકસાન કે મોટી પીછેહટ નિવારી શકાય છે. આ રીતે વિચારનારને થોડા સ્થિતિસ્થાપક બનવાની પણ તક રહે છે.

(૬)   સમય-મર્યાદા નક્કી કરવી:  Defining Time-Management

નિર્ણયની પ્રક્રિયામાં આ છેલ્લી છતાં અત્યંત મહત્વની વાત છે. સમયમર્યાદા નક્કી કરવામાં ન આવી હોય ત્યારે મૂળ વાત આડે પાટે ચડી જવાની અથવા ખોરંભે પડી જવાની ભીતિ રહેતી હોય છે. મનોવિજ્ઞાની હેરિયેટ બ્રેઈકર કહે છે કે સમય-મર્યાદા નક્કી કર્યા વિનાનો નિર્ણય સરવાળે નિર્ણયનો જ અભાવ સાબિત થતો હોય છે.

       સો વાતની એક વાત એ છે કે નિર્ણય લે છે એને માટે સફળતાની સંભાવના ઊભી થાય છે. અનિર્ણયમાં સફળતાની શરત કે શક્યતા કદી નથી હોતી!

By Smita Trivedi

અમદાવાદની બી.ઍડ. કૉલેજમાં ૨૫ વર્ષ ઍસો. પ્રોફેસર તરીકે સેવા કર્યા બાદ હાલ નિવૃત્ત જીવનમાં સાહિત્ય, અધ્યાત્મ અને સંગીત સાથે પ્રવૃત્ત જીવનને માણી રહી છું. જીવનની પ્રત્યેક ક્ષણ એક નવો ઉઘાડ લઇને આવે છે, અને સતત નવું શીખવાની તક આપે છે.

Leave a comment

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s